Directivos hoteleros ante el dilema de crecer en un entorno muy completo

Directivos hoteleros ante el dilema de crecer en un entorno muy completo

Estar en la cúspide de una empresa hotelera, y del sector turístico en general, es hoy una situación que implica cada vez mayores retos, a la hora de planificar la necesaria expansión, de abrazar la tecnología o saber retener el talentoJohn Healy, director de la escuela para altos directivos JSF Travel & Tourism, con sede en Palma de Mallorca, explica en esta entrevista cuáles son las claves para crecer con una estrategia de éxito y enfrentarse a un mundo cambiante.

¿Cuáles cree que son los principales retos que tiene el sector actualmente?

Lo primero el saber cómo abrazar la globalización a nivel local. Como hotelero, tu mercado vendrá cada vez de más lejos e impactará en el servicio que ofreces así que debes decidir a quién quieres tener alojado y orientarte a ese cliente. Hasta hace poco era fácil seguir haciendo las cosas como toda la vida pero ya no, y menos ahora que grandes competidores como Turquía vuelven al mercado. Otra cosa que creo que es transversal para todo el sector son los perfiles. Las competencias que necesitas del personal van a cambiar, porque en un determinado tamaño de grupo tendrás que tener gente de talante tecnológico, incluso físicos, matemáticos. Son perfiles además con la demanda al alza y tendrás que tener una estrategia para atraerles a tus equipos, para compenetrarlos con el resto del personal, y ofrecerles una visión de carrera que consiga retenerles.

La información va a ser cada vez más valiosa.

Claro, necesitas saber de dónde vendrá la demanda, quién es la competencia, cuánto de estable es. Es un ejercicio de pensar a nivel directivo y no copiar, que es a lo que tendemos los seres humanos. Necesitas descubrir qué hacer para ser recordado porque para el consumidor hay una vorágine, y decidir cómo quieres describir tu servicio al mercado. Por ello lo más importantes son las skills de los directivos y el equipo más inmediato. Por ejemplo, si decides iniciar la expansión de una cadena hotelera es una decisión muy a largo plazo y el directivo tiene que estar preparado para tomarla. Aunque todos, desde la persona que está en recepción tiene que seguir siempre aprendiendo. Sin embargo una formación práctica no es fácil de obtener en el mercado. Hay una gran oferta de cursos muy generalistas al que asiste gente de diferentes sectores y tu aprendizaje queda reducido a lo general y no a la pragmática que necesita tu empresa.

En vuestra escuela sí os dedicáis a enseñar estas habilidades enfocadas al sector turístico.

Nuestra misión realmente es desarrollar el talento de las organizaciones, ayudarles a visionar el talento que tienen que adquirir, cómo gestionar este entorno y liderar en él. Estamos ayudando a la gente a ver todas las otras opciones que hay en el mercado. A saber si, por ejemplo, vas a decantarte por ofrecer experiencias únicas o vas a atender al turismo de masas que vendrá de los países asiáticos con alto poder adquisitivo. Estamos intentando fomentar el conocimiento y el aprendizaje a nivel de alto directivo y medio mando, por ejemplo en transformación digital y también tenemos un curso en Madrid sobre estrategias de distribución ya que los directivos quieren saber qué está pasando en el mercado porque no lo entienden. Y estamos creando una serie de conferencias sobre cómo crecer mediante fusiones, adquisiciones o alianzas.

¿Sirve para la toma de grandes decisiones?

Cuando las empresas deciden inversiones de mayor alcance, por ejemplo en la expansión geográfica, tienen que valorar todos los riesgos. Hay muchos factores, algunos son sistémicos, otros no tanto, y tienen que aprender a planificar el escenario para la inversión. Ven muchas veces atractiva la inversión pero no ven el riesgo, no estudian la historia de la región o si puedes tener mano de obra, cuánto de estable es y cuál es el nivel de formación. Además cada vez se quieren crear más destinos pero los destinos entre sí tienen que competir y el consumidor decide, con lo que también hay que analizar la demanda antes de la expansión. Creo que Accor lo ha planteado de forma interesante y hay grupos en España que están haciendo un buen trabajo. Hay que decidir para qué mercado vas y en esto un ejemplo es Palladium, que tiene una estrategia muy marcada, muy seductora, que funciona.

Es importante que el directivo sepa cómo adaptarse…

Sí, porque es un mundo menos previsible ahora y cada vez lo será menos. Las cosas que dábamos como hechos en los últimos 20 años ya no son tan estables. Es importante saber colaborar con otros para tener una perspectiva más amplia y encontrar una solución que pueda ejecutar y que la organización pueda hacer. Esto implica rediseñar la organización, es vital para el crecimiento y la supervivencia, pero también tiene un impacto en las personas que me han servido bien todos estos años y atraer los nuevos talentos. Si eres una gran compañía como Riu u Hotelbeds que tienen acceso al big data y ya son en sí empresas tecnológicas es distinto de si eres una cadena media, que tiene que buscar una alianza.

Con el aprendizaje experiencial queremos que las personas se conecten al máximo al mundo y visionen una perspectiva mucho más amplia de su propio negocio

¿Cuál es el objetivo más importante que se plantean con la escuela en este momento?

A corto plazo, en un año, queremos que nuestro programa sea el programa de referencia en el mundo, por eso hemos estado aquí, en el Markethub de Hotelbeds en Estambul, y estaremos en Bali, y hemos estado en Filipinas, en Nueva York, en Sevilla durante la cumbre WTTC. Y cuando digo referente es porque lo académico es puntero, lo hacemos con IESE, pero el aprendizaje es experiencial. Si contextualizas el aprendizaje las personas entienden las cosas mediante contexto, lo que es más difícil con lo puramente académico. Queremos que cuando salgan del programa y vuelvan a la empresa y les pregunten qué has aprendido puedan decir, esto o aquello y creo que podemos hacer esto y esto otro. El dinero que invierte la empresa en el programa no es solo para premiar al empleado, que lo hace, obviamente, sino para que el empleado traiga nuevas visiones a la empresa.